Non si creda che la tattica sia meno importante della strategia e questo sia nella gestione di un portafoglio finanziario che nella guida di un’azienda. E’ vero che, nel primo caso, il conseguimento degli obiettivi dipende da una buona asset allocation strategica (AAS) e dalla sua implementazione, ma è altrettanto vero che con una tattica (asset allocation  tattica, AAT) efficace e tempestiva si fanno soldi veri. Dal punto di vista tattico gli elementi fondamentali sono sostanzialmente tre:

1. Il timing, ovvero la giusta scelta dei tempi di esecuzione;
2. Il comprare bene, ovvero la scelta specifica dei titoli e degli strumenti nell’ambito delle classi definite;
3. Il grado e la frequenza di utilizzo della flessibilità consentita dalla nostra strategia.

  Una volta individuato l’ammontare di risorse, o meglio il range di importi, da investire in una certa asset class, l’AAT dovrà stabilire: quando entrare nel settore, quali titoli azionari comprare e come muoversi, nell’anno, all’interno di questo ventaglio (“forchetta” in linguaggio tecnico). Siccome il mercato è caratterizzato da notevole volatilità e anche notevole escursione fra le performance di un’azienda e dell’altra, nell’ambito dell’attività di trading (compravendita) che si può fare sui titoli può esservi una rilevante differenza, in rapporto all’utile atteso complessivo su tutto il portafoglio, tra entrare bene, ovvero nel momento giusto, a prezzi giusti e nell’azienda giusta ed entrare male.

Una buona tattica può infatti moltiplicare i risultati attesi sul portafoglio, una cattiva tattica può anche azzerarli.

Anche in gestione aziendale succede più o meno lo stesso. In genere, almeno nei soggetti più strutturati, le due funzioni sono affidate alla responsabilità di soggetti diversi: la strategia compete al Consiglio di Amministrazione; la tattica al capo-azienda, amministratore delegato o direttore generale. In questo caso, la gestione tattica comprende una serie di aspetti e rapporti molto eterogenei, dalla gestione commerciale a quella finanziaria, dalla dinamica di produzione agli investimenti, dal personale al fisco. E non tutto dipende dalle scelte che si fanno, ma spesso anche da elementi esterni, fuori controllo o molto difficilmente influenzabili, tanto che, molto spesso, si dice che gli eventi importanti per un’azienda non sono mai quelli scritti nel piano industriale, ma quelli apparentemente estranei al ciclo produttivo. Si pensi all’evento in assoluto più rilevante di un’azienda: l’acquisizione da parte di un nuovo proprietario oppure il cambio del capo azienda oppure ancora la fusione con un’altra società. Sono tutti esempi di fatti non prevedibili all’interno di un business plan, molto spesso conseguenti a opportunità di mercato o a decisioni necessariamente rapide. Detto questo, la domanda sorge spontanea: è dunque inutile scrivere i piani industriali, un po’ come erano i vecchi piani quinquennali della Russia sovietica? IL PIANO QUINQUENNALE DELLA RUSSIA SOVIETICA: “2+2 = 5 con l’entusiasmo dei lavoratori” Certo che no, non possiamo muoverci con navigazione a vista: il piano serve in primo luogo a definire la mission e gli obiettivi dell’azienda. In entrambi i casi dobbiamo ritornare a parlare di stakeholder ovvero delle categorie di soggetti che hanno un interesse nell’attività dell’azienda. Come abbiamo detto a più riprese, l’azienda non è più solo dei proprietari (shareholders), ma di tutti coloro che vivono del suo lavoro (dipendenti, clienti, finanziatori, pubblica amministrazione, manager, ecc.). Proviamo allora a definire la mission come il modello a cui tendere, nel quale gli interessi di tutti gli stakeholder vengono perseguiti al massimo grado e l’obiettivo strategico come la sopravvivenza dell’azienda nel tempo in condizioni di equa remunerazione di tutti i fattori produttivi. Il piano industriale, il cui orizzonte temporale è normalmente triennale, contiene gli obiettivi strategici, quelli intermedi e gli strumenti da attivare: in questi ultimi due casi siamo già ampiamente nell’ambito della gestione tattica (o operativa).

IL PALIO DI SIENA COME ESPRESSIONE SUBLIME DELLA TATTICA Concludiamo questa parte dedicata a strategia e tattica con un accenno al Palio di Siena, che credo rappresenti la sintesi più efficace di tali concetti, pur essendo in questo caso il contesto competitivo sicuramente esasperato. Ogni fantino che partecipa alla corsa rappresenta, insieme al proprio cavallo, una Contrada che, in sostanza, può essere definita come un piccolo stato con i suoi elementi base (popolo, territorio, istituzioni, bilancio, rappresentanti). Sono i capi delle Contrade a definire le strategie (accordi, alleanze, scelta del fantino, budget) ma l’unico che può esercitare la tattica è il fantino. Evidentemente quest’ultimo dovrà muoversi nell’ambito delle strategie che gli sono state indicate, ma alla fine è lui l’unico che può raggiungere l’obiettivo, con “l’astuzia della golpe e la forza del lione” come diceva Machiavelli nel suo celebre trattato “Il Principe”. Come dimostra la celebre corsa senese, senza una buona strategia è sicuramente molto difficile vincere: si deve solo confidare nella fortuna. Ma il vero eroe è colui al quale è affidata la Contrada nel momento della corsa e dal quale ci si aspetta una tattica perfetta.   [caption id="attachment_212" align="alignnone" width="3264"] IL PALIO DI SIENA: La contrada vittoriosa rende omaggio alle altre consorelle il giorno dopo la corsa Pgc: Massimo Nucci fotografo - Siena[/caption]